Başarılı Otel Yöneticilerinin Sırrı

Son yıllarda, otel yöneticilerinde dikkatimi çeken bir motivasyon aşınması var.

Birçok otel müdürü dostumda bir yorgunluk hali göze batıyor. Bir amaçsızlık hali insanların elini kolunu bağlıyor.

Günler, haftalar, aylar sonrasını planlamak bir yana, birçok yönetici günü kurtarma telaşını ayan beyan yaşıyor.

Sabah iş başı yapan birçok otel müdürü, daha öğle olmadan, “ bitse de gitsek” der gibi davranıyor.  O günün maçını tamamlayacak güç ve heyecan yok.

Onlar her sabah bir çok olumsuzluk ile işe başlıyorlar…

Deniz durgun. Bir tek dalga yok.

Havada en küçük bir esinti bile yok.

Daha da kötüsü yelkenleri sönük..

Yönetim gemisi limanın kuytu bir köşesinde dönüp duruyor.

O zaman ben bir eski defteri açayım.  Otel Müdürü dostlara çok güçlü bir kavramı anımsatayım. Onların heyecan ateşine bir parça köz atayım.

Bu okuyacağınız eski bir makaledir.  Ama emin olun ki hala çok günceldir.

Geçerlidir.

İyi değerlendirilirse de çok yararlıdır.

Temel Değerler ve Temel Hedef yoksa işler zor

Başarılı otellerde ortak nokta TEMEL DEĞERLERE ve TEMEL BİR HEDEFE sahip olmalarıdır.

Bu otellerin kendilerini yenileyebilmelerini ve uzun vadeli başarılar elde etmelerini sağlayan itici güç, gelişirken ‘ çekirdeği’ koruyabilmeleridir.

Çalışanları, işletmecilikte, şirket kültüründe, stratejide radikal değişiklikler olsa bile, Şirketin temel değerlerinin korunacağını bilirler.

Bu oteller ve başarılı zincirler, değişim gereken alanlar ile asla değişmemesi gereken ilkeler arasındaki dengeyi çok iyi tuttururlar.

Kalıcı değerler ile değişimi birlikte yönetebilme becerisi, otelin/zincirin vizyonunu oluşturma performansı ile yakından ilgilidir. Vizyon, korunması gereken "çekirdek" ile geleceğe hazırlanma politikalarının yönü hakkında rehberdir.

Bütün sektörlerde olduğu gibi, otelcilikte de vizyon sözcüğü çok kullanılır. Ama yeterince anlaşılabildiğinden emin değilim.

Bu nedenle vizyon sözcüğünü otelcilik edebiyatında yerli yerine oturtmak, ve bir vizyon oluşturmak isteyen meslektaşlara pratik kolaylıklar sağlamak için bu terimi tanımlamakla işe başlayalım.

Vizyonu olan otel/zincirlerde birçok sorun kökten çözümlenmiş olur.

İşe başlayan Genel Müdür kafasındaki sorulara hemen başta cevap bulur. Karşılıklı tanışma çabalarına harcanacak enerjiden tasarruf edilir.

Nereye ulaşmak istiyorsunuz? Neyi başarmak istiyorsunuz?

Doğru tanımlanan vizyonun iki temel bileşeni vardır:

 

Çekirdek ideoloji ve umut edilen (öngörülen ) gelecek.

Çekirdek ideoloji otelin/zincirin varoluş nedenini anlatır. Öngörülen gelecek ise NEREYE ULAŞMAK,NEYİ BAŞARMAK,NEYİ YARATMAK istediğini net olarak tasvir eder.

Çekirdek ideoloji, otelin/zincirin karakteridir.

Hizmet ve pazar etkileşimini, teknolojinin sektöre olan katkılarını, geçici amaçları, bireysel önderlikleri aşan istikrarlı bir kimliktir. Vizyonu olan başarılı otelleri/zincirleri yaratan öncülerin en önemli katkısı çekirdek ideolojidir.

Başarılı otel/zincirlerde "Kimiz?" sorusunun cevabı, "Nereye?" sorusunun cevabından çok daha önemlidir.

Gidilen yer koşullara göre değişebilir. Liderler ölür. Otel binaları eskir. Pazar değişir. Ürünler değişir. Yönetim biçimi değişebilir. Ama çekirdek ideoloji bir rehber ve ilham kaynağı olarak varlığını sürdürür.

Çekirdek ideoloji, grup büyürken, kollara ayrılırken, Dünyaya açılırken oteli/zinciri bir arada tutan tutkal işlevi görür.

Tıpkı, her ülkede bilim adamlarının günlük gelişmelerden, politik/sosyal açmazlardan bağımsız olarak sahip oldukları ortak idealler gibi.

Ne Pastör kuduz aşısını kendi vatandaşları için bulmuştur, ne Edison ampulü Amerikalıların kullanımı ile sınırlı tasarlamıştır.

Çekirdek ideolojiyi açalım; ilkelere yön veren temel değerler ve otelin/zincirin varlığının anlamını tanımlayan temel hedef. Temel değerler belli başlı ve sürekli olan prensiplerdir.

Şirket çalışanları açısından içgüdüseldir. Kurucuların hayal güçleri ve bütünselliğin sürekli beslenmesi gerektiğine dair inançlarından beslenerek büyümüştür.

Kafaları karıştırmak istemem, ama temel değerler ne için var olduğunuzu anlatır. Aleyhte olsalar bile ki bu geçici bir durumdur, vazgeçilmesi mümkün değildir.

Temel değerler genellikle birkaç tanedir. Beşten fazla olması çok sık rastlanan bir durum değildir. Bu değerleri tanımlamak için olabildiğince objektif olmak kaydı ile hangi değerlerin yaşamsal önemde olduğuna bakın.

Beş adetten fazla temel değer sıralamışsanız, stratejilerle ve değişime açık kültürel normlarla karıştırıyorsunuz demektir. Tek bir kriter vardır; her madde üzerinde çalışın.

Koşullar değişse ve bu temel değerler aleyhinize sonuçlar üretse de bu değerleri korumaya devam eder misiniz? Rahat cevap veremediğiniz maddeleri silebilirsiniz.

Temel değerleri kimler belirlemeli?

 

Elbette en değerli yöneticileriniz. Çünkü temel değerleri yaşayan ve yaşatan onlardır. Onlar bu değerleri en iyi içselleştiren çalışanlarınızdır.

Sanırım Koç Holding temel değerleri, örnek alınabilecek, çalışmalarımıza ilham kaynağı olma potansiyeli olan prensiplerdir.

Müşteri velinimetimizdir.

Daima "en iyi" olmak vazgeçilmez hedefimizdir.

En önemli sermayemiz, insan kaynağımızdır.

Amacımız, sürekli gelişmek için kaynak yaratmaktır.

Üstün iş ahlakı ve dürüst çalışma ilkelerine uymak düsturumuzdur.

Gücümüzü aldığımız Türk Ekonomisine güç katmayı hedef alırız.

Çekirdek ideolojinin ikinci bileşeni temel hedef, otelin/zincirin varlık nedenini anlatır.

Etkin bir amaç insanların otel/zincir için çalışma motivasyonunu yansıtır. Yalnızca veriler, müşteriler, personel gibi alanlarla değil, otelin/zincirin ruhu ile ilgilidir.

Para kazanmanın ötesinde daha derin anlamlar içerir.

Bir amaca ulaşabilir, bir stratejiyi hayata geçirebilirsiniz. Ama temel hedefe asla ulaşamazsınız. Hedef değişmez, değişime ilham kaynağı olur.

Patronun ve hissedarların zenginliğini arttırmak gibi bir gaye temel hedef olamaz.

Otel/zincir çalışanları başarılarından bahsederken Şirketin piyasa değeri hakkında çok az şey konuşurlar. Kimi çalışanlar Oteldeki müşteri memnuniyetinden, kimileri marka değerlerinden, bazı otellerde de sektördeki öncü rollerden bahsedilir.

Temel hedefi belirlemede en uygun yöntem

Çalışanların tamamına düşüncesini sormalısınız.

Otelin/zincirin amacı ne olursa, emeklilik için yeterli birikime sahip olsanız bile, burada çalışmaya devam etmek istersiniz? Enerjinizi bu otele/zincire adamanızı sürdürmeniz için nasıl bir motivasyon kaynağı olmalı?

Peter Drucker bu konuya çok net bir izahat getirir; En iyi ve en adanmış personel önünde başka fırsatlar bulunan gönüllülerdir. Bugünkü şartlarda Şirketler bu tür insanları çekmek, motive etmek ve ellerinde tutmak için Şirketin amacını daha da netleştirmek zorundadır.

 

Çekirdek ideoloji oluşturulmaz, keşfedilir. Dışarıya değil, içeriye bakarak görebilirsiniz. Entelektüel bir etkinlik değildir. "Hangi temel değerlere sahip olmalıyız?" sorusu doğru bir soru değildir. "Hangi değerlere gerçekten bağlıyız?" sorusunu cevaplandırmaya çalışın.

Arzular çekirdek ideolojinin değil, öngörülen geleceğin bir parçasıdır. Çekirdek ideolojinin rolü ayrıştırmak değil, rehberlik etmek, ilham vermektir. Yalnızca otel/zincir çalışanları için anlamlı ve esin vericidir. Dışarıdan kişilere bir anlam ifade etmesi gerekmez. Adanması beklenenler otel/zincir çalışanlarıdır.

Net ve iyi tanımlanmış bir ideoloji, otel/zincir ideolojisine uygun kişisel değerleri olan personel adaylarını da cezbeder.

Değerleri aykırı olanları uzak tutar. Çekirdek ideolojinin mutlaka formüle edilerek afişe edilmesi gerekmeyebilir. Mesela, reklamlarında yansıtılmamasına rağmen, Hilton Otellerinde konaklamanın prestij ve ayrıcalık olduğunu hissedersiniz. Check In aşamasından Check Out’a kadar bu ayrıcalığı yaşarsınız.

Çekirdek ideolojinizin içeriğini doğru tarif etmelisiniz.

Önemli olan en iyi ifade biçimini bulmaktan ziyade otelin/zincirin temel değerlerini ve hedefini anlayabilmektir. Çekirdek ideoloji tanımlandıktan sonra bırakın Yöneticileriniz bunu kendi sözcükleri ile ifade etsinler ve ekipleri ile paylaşsınlar.

Otelinizin/zincirinizin çekirdek ideolojisi ile çekirdek becerileri karıştırmamalısınız. Çekirdek yetenekler Otelinizin/zincirin özel becerilerini tanımlar.

Örneğin, Ritz Grubu önceden tahmin edilemeyen ve müşterileri doğrudan etkileyen aksamalar karşısında, bütün çalışanlarının sorun çözme yeteneklerine güvenir ve onları özgür bırakır. En alttan Genel Müdüre kadar çözüm üretme yetkisi sonsuzdur.

Vizyonun ikinci temel bileşeni öngörülen gelecektir.

Bu ifade bir paradoks da içerir. Bir yandan görülebilir, somut ve canlıdır. Öte yandan henüz gerçekleşmemiş rüyaları, arzuları ve umutları barındırır.

Öngörülen geleceğe doğru ilerlemeyi motive eden unsur ise ulvi amaçlardır. Gerçek bir ulvi amaç net ve çekicidir.

Bütün çabayı tek bir noktada odaklanmayı sağlar. İnsanları birleştirir ve onları kavrar. Somut, enerji verici ve yoğundur. Vizyonla ilişkili olan ulvi amaç bütün oteli/zinciri kapsamalı ve 10-30 yıllık bir zamansal açılımı olmalıdır.

 

Uzun vadeli bir öngörülen gelecek beklentisi mevcut becerilerin ve koşulların ötesini görebilmeyi gerektirir. Yönetim ekibi, stratejik ve taktik düşünmenin ötesine geçebilen vizyonerlik ufkuna sahip olmalıdır. Oteli/zinciri bu geleceğe motive edecek ulvi amacı tarif ederken üç bantta hareket edilmelidir. Pozitif hedefler. Rekabet hedefleri. Modelleme.

Pozitif hedefler sayısal ya da niteliksel olabilir:

2025 yılında Avrupa’nın en güvenilir Otel markası olmak.

2030 yılında 500.000 yataklı bir zincir büyüklüğüne ulaşmak.

On yıl içinde ucuz otel imajını yıkmak.

Fiyatları zengin müşteriye uygun noktaya yükseltmek

Rekabet hedefleri

Otelcilikte Türkiye’nin bir numarası olmak

Rusya’da en iyi satılan otelin önüne geçmek

Küresel ölçekte en güçlü pozisyondaki zinciri satın almak, silmek.

 

Modelleme (özellikle başlangıç aşamasında kullanılır.)

Sektörde Kempinsky’nin başarısını yakalamak.

İntercontinental Otelleri kadar yaygın bir zincir olmak.

Çekirdek ideoloji ile gelecek öngörüsünü birbirine karıştırmamak gerekir. Temel hedef ve ulvi amaç farklı şeylerdir.

Temel hedef özel ve belirgin bir hedef değildir, Otelin/Zincirin varlık gerekçesidir. Ulvi amaç iyi tarif edilmiş bir hedeftir. Temel hedefe ulaşılmaz.

Ulvi amaç 10-30 yıllık bir zaman aralığında yakalanır.

Temel hedef gökyüzündeki yıldızlardır, ulvi amaç ise Everest’in zirvesine tırmanmak. Tırmanır, başka zorlu zirvelere yönelirsiniz.

Çekirdek ideolojiyi tanımlamak bir keşiftir. Öngörülen geleceği kurgulamak bir yaratıcı eylemdir. Gelecek öngörüsü bir tahmin değildir. Böyle algılanırsa doğruluğu tartışmaya açılır. Tersine bir yaratma faaliyeti olduğu için doğru yanıt yoktur.

Öngörülen geleceğin yeterince motive edici olup olmadığı sorgulanabilir. İvme sağlıyor mu? Gelecek öngörüsü o kadar heyecan verici olmalıdır ki, onu yaratan önderler ayrılsa bile o varlığını sürdürmelidir. Rahmetli Turgut Özal’ın turizmde lider ülke olma hedefinin, o öldükten sonra güçlenerek sürmesi gibi.

Etkin bir gelecek kurgusu çalışanların gönlünde karşılıksız güven ve adanmayı gerektirir. Adanma olmayan bir gelecek kurgusu departmanlar arasında çay sohbetlerinin mizah konusu olmaktan öteye gidemez.

Son otuz yılda birçok yatırımcı yola çıktı.

Bir bölümü başarılı oldu. Bir bölümü battı ya da el değiştirdi. Bir bölümü de amiyane deyim ile vaziyeti idare ediyor. Ne uzuyor, ne kısalıyor.

Bu zorlu yolculuğa çıkarken birkaç alanda tedarikli olmak lazım olduğu açıktır.

Nefesi yetmeli..

Hedefi belli olmalı..

Esnek bir yapıya sahip olmalı..

Pazarda karşılığı olan ürün ve hizmetler sunmalı…

Daha bir çok etmen sayılabilir.

Ama işletmelerin olmazsa olmazı bir değer var.  O değer bu işin amentüsü adeta.

Bu değere sahip olanlar, ne olursa olsun ayakta kalıyorlar. Vizyon.

Vizyoner otel/zincirlerde karizmatik liderlere ihtiyaç duyulmaz.

Sektöre bakınız. En iddialı otel/zincirler mutlaka vizyonlarını belirlemiş ve çalışanlarına net ve motive edici bir tarzda anlatmışlardır.

Gelecek öngörüsünü ele alırken dikkate kaçınılması gereken tehlike "başarı sarhoşluğudur".  Bu sendrom, ulvi hedefe ulaştıktan sonra bir yenisini oluşturamamak biçiminde ortaya çıkar.

Hedefine ulaşan oteller/zincirler bu sendromu genellikle yaşarlar. Şu söz size tanıdık gelmiyor mu: "Hedefimize ulaştıktan sonra heyecanımızı kaybettik."

Otel/zincir yöneticilerinin çoğu vizyon sözcüğüne fazla önem vermez. Kullanmaya kalkıştıklarında da değerler, hedefler, felsefe, inançlar, arzular, normlar, stratejiler, uygulamalar ve tarifler birbirine karışır.

Masaya karmakarışık bir kavram çorbası servis edilir. Otel/zincir için hayati öneme sahip bu ifadeler kimsenin önemsemediği sözcük yığınları haline gelir.

Gerekli düzenlemeleri yaptığınızda ve vizyonunuzu belirlediğinizde, kutuplardan gelen bir Eskimo bile oteliniz/zinciriniz hakkında tek sayfa rapor okumadan size uyum sağlayabilir.

Yapmazsanız?

Her sezon sonu masanıza yığılan onlarca Genel Müdür CV’si ile baş başa kalır, çoğunu okumadan rafa kaldırırsınız.

Mesela on yıllık bir faaliyet döneminde Bölgenizin bütün Genel Müdürleri bir kez Otelinize uğrar ve bir daha görünmez. Her sezon farklı bir tarz, ses, kurgu ile yola çıkarsınız.

Giderek zayıflarsınız. Pazar gücünüzü kaybedersiniz.

Bir gün vizyoner ve çok güçlü bir otel/zincir, otelinizi/zincirinizi satın alma teklifi ile kapınızı çalana kadar.

Geleceğinizi siz belirlersiniz. Tesadüfler değil.

Önemli not: Ben aslında VİZYON kavramı hakkında merakımı tam olarak karşılayan bilgiye sahip değildim. University of Virginia ve Stanford University yayınlarından yararlandım. Emeği geçen tüm akademisyenlere gıyaplarında şükranlarımı sunuyorum.