Liderlik

        Liderlik, insanları, belli bir yolu takip etmeleri konusunda etkileme faaliyeti olarak tanımlanıyor. Ve bizim toplumumuzda genel olarak liderlerin yalnız insanlar oldukları düşünülüyor ya da öyle nitelendiriliyor. Oysa ne kadar yanlış bir kanıdır böyle bir düşünce. Liderin arkasında belli bir beyin gücü olmalıdır. Bu beyin gücü kişisel beyin gücü değil, bir ekibe bağlı beyin gücü olmalıdır. Aksi takdirde, liderin kendine tanrısal bazı nitelemeleri yakıştırma ihtimali de vardır ki; en tehlikeli olanı da böyle bir nitelemenin düşünülmesidir.

         İyi bir lider, insanların iyi ve kötü hallerde, her türlü güçlük altında kendisini takip ettiği bir kişidir, çünkü bu kişiler onun şahsiyetine, kabiliyetine ve mesleki bilgisine güven duyarlar. Çünkü onlar, kendilerinin onun için önemli olduklarını bilirler.

         Gerçek anlamda liderliği gösterebilmek için yapılması ve ortaya konması gereken bazı yol ve yöntemler vardır.

         Veri toplama, analiz ve öneri, tartışma, planlama, karar, uygulama ve takip aşamaları bir liderin vazgeçmemesi gereken süreçlerdir. 

Veri toplama, liderlik çalışmasının en önemli ayaklarından biridir. Doğru, hızlı ve kullanılabilir veri toplayamayanlar, yanlış karar ve çalışmalar için de ilk adımlarını atmış olurlar.

Bu noktada yöneticilere üç öneri sunulabilir:

         Birincisi; belirli aralıklarla araştırma veya veri toplama dengenizi değerlendirin.

         İkincisi; veri toplama süreç ve zamanlamasına duyarlı olun. Uzun süren veya zamanında sonuçlanmayan araştırmalar kritik kararların gecikmesine neden olur. Çalıştığınız alanda önemli fırsatlar kaçabilir. “mükemmel iyinin düşmanıdır” lafı boşuna söylenmemiştir.

         Üçüncü öneri ise, kendi antenlerinizi kullanmanızdır. Sık sık bizzat hizmet alanlarla konuşun ve onların kurumunuza yönelik, düşünce ve davranışlarını izleyin.

Önünüzde yeterli miktar ve olgunlukta veri toplandı. Peki şimdi ne olacak? Elbette, bunların bir analizi yapılacak. Bu analiz üzerine de bir karar alınacak. Arada çok önemli bir köprü var. O da öneri. Analizi yapan kişi, bulgularını, bildikleri ve güdüleriyle birleştirip izlenmesi gereken en uygun yolu önerecek. Kime? Kuşkusuz, kararı verecek kişi veya kişilere.

         Birçok kurumda bu köprünün kurulmasının güç olduğu, analiz, öneri ve karar mekanizmalarının birbirine karıştığı durumlar da söz konusu olabilmektedir.

Analiz, öneri ve karar mekanizmalarının birbirine karışmaması için, mutlaka ilgili konuya hakim, bilgili ve değerlendirme yeteneği gelişmiş insanlar bu analizi yapmalıdır.

         Analiz aşaması gerçekleştikten sonra, tartışma aşamasına gelebiliriz.

Tartışma, enerji ve elektrik ister. Tartışmanın etkinliği ise liderin özellik ve yetkinlikleriyle doğrudan orantılıdır. Doğaçlama ağırlıklı görünen tartışmalar bile, özünde liderin ince ve planlı koreografisini gerektirir.

Bir kere gündem iyi seçilmelidir. Çok yoğun gündem bir süre sonra katılanları yorar.

Önemli konular mümkünse tek maddeli bir toplantıda görüşülmelidir.

         Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zaman sabahdır. Ama genelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta, mektup, dosyalara göz atıyor, gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor.

Önemli dosyaları okumak, düşünmek, karar almak gibi uygulamaları günün ilk yarısına, telefon etmek, mektup yazmak, stratejik olmayan raporları okumak ve yazışmaları yapmak gibi çalışmaları da öğleden sonraya koymak daha yararlı olur.

         Bazıları liderin duymak isteyeceğini öngörüp onu savunmak yolunu seçer. Bu durumda, tartışmanın nesnelliği ve kalitesi düşer. Sonuçlar sağlıksız olur. İyi lider ise; gerektiğinde geri planda durmasını bilip, ekibinin beyin gücünü seferber edip, katkılarını optimize eder. Kendi tercih ve önyargılarını saklamak suretiyle, farklı seçenekleri savunanları etkilememeye çalışır.

         Bazı toplantılar bir konsensüs yani herkesin fikirbirliği ifade ettiği sonuçlarla biter. İşte böyle durumlarda lider tetikte olmalı ve varılan mutabakatın dinamiğini sorgulamalıdır.

Ortaya yeterince alternatif politika konmadığı için mi tek bir çözümde birleşilmiştir?

Sağlam veriler üzerine inşa edilen öneriler yeterince tartışıldıktan sonra sıra karara gelmiştir.

Çoğu karar tartışmanın sonunda değerlendirmeyi yapan ekip tarafından alınır. Grubun kararı bir üst merciye onaya gidebilir. Bazen grup, bir üstteki karar noktasına birden fazla seçenek götürür. Bu durumda da bir sıralama yapılması gerekir.

         Bazı liderlerin analiz gücü veya uygulamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi lider planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak, liderin zaafiyet gösteremeyeceği bir tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.

         Veri toplama, analiz, öneri geliştirme ve tartışma aşamalarının yeterince uygulandığına emin olan, yani karar hazırlığının kıvamına geldiğini gören lider, kararını açıklayabilmelidir. “çok az ve çok geç” alınmış karar, kurum için en zararlı olgulardandır.

         Karar alındıktan sonra yapılacak iş, onun uygulama planını oluşturmaktır. Belirli kararlarla ilgili planların dışında, bir çok kurumun rutin halde yapılan yıllık veya 3-5 yıllık planları vardır.

Planların bir parçası veya onlara paralel olarak senaryolar üretmek, olası gelişmeleri öngörme çabası, yöneticileri diri tutan, onların yüzünü günlük mücadelelerden, ufukdaki tehlike ve fırsatlara çeviren bir çabadır.

Farklı ihtimalleri tartışmak, en azından zihinsel olarak, olası gelişemelere hazırlanmak demektir. Ayrıca, gerçekleşme olasılığı yüksek bir iki senaryonun ayrıntılı olarak ele alınması da, kurumun olası bir kriz karşısında seri tepki vermesini sağlayacaktır.

         Planlama bağlamında ele alınan senaryolar, ekonomi ve siyasetteki gelişmeleri içerebileceği gibi, tüketici davranışları ve teknolojilerde meydana gelebilecek ani değişiklikleri de kapsamalıdır.

Tüm adımların sonuç vermeye başladığı nokta uygulamadır.

Uygulama, dahiyane strateji ve mükemmel planların kontrol dışı, kaotik, ele avuca sığmaz gerçeklerle karşılaştığı andır.

         Hazırlık, konuşlandırma, strateji, bunların hepsi çok önemlidir; ama uygulamadaki gevşeklik, gecikmeler, hatalar en iyi stratejilerin hüsranla sonuçlanmasına neden olabilir.

İnisiyatifi ele almak: (bir işte) gerekli kararları alma durumunda kalmak, gerekli kararları alarak o işi yönetmek, idareye hakim olmak.

         İnisiyatif, uygulamayı çağrıştırıyor ama özünde farklı.  Uygulama kurumun stratejisinden, yıllık bütçesinden, uzun dönemli iş planından veya yönetim kurulunun aldığı bir karardan kaynaklanan tüm uygulamaları, yani çok geniş bir alanı kapsar. İnisiyatif ise belli bir kişinin önayak olduğu belirli bir proje veya uygulamayı işaret eder; atak bir şekilde karar alıp üretken olabilmeyi ima eder.

         Gerektiğinde inisiyatifi eline almaya ürken, çekinen yöneticinin lider konumuna gelmesi beklenemez. Her cesur yöneticinin aklına da, inisiyatif kullanmaya değer konu ve projeler gelmez. Dolayısıyla yeri geldiğinde, doğru konu ve zamanlarda inisiyatif kullanan kişi liderlik konumunu güçlendirir.

Uygulama ve takip birbiriyle iç içe geçmiş konulardır.

         Bir plan, bütçe veya programın uygulamasını takip etmek için sonuna kadar beklerseniz hataları düzeltmek veya eksiklikleri tamamlamakta çok geç kalabilirsiniz. Halbuki belirli aralıklarla gerçekleşmeleri izlerseniz sapmalara müdahale edebilir, kaynak aktararak aksayan konulara çözüm getirebilir, gereğinde kadro ve strateji değiştirerek vaat ettiğiniz sonuçların gerçekleşmesini sağlayabilirsiniz.

Takibin tek amacı denetim değildir. Olumlu ve yapıcı bir üslupla atılan takip adımları, moral ve motivasyona da olumlu etki yapar. İlgilenildiğini bilmek insanları teşvik eder.

         Takip aşamasında elde ettiğimiz yeni veri ve gözlemler, bundan sonraki gelişmeler için girdi oluşturacaktır. Çark dönecek, belki ince ayarlar yapılacak; gerekirse analizler tazelenip yeni alternatifler üretilecek; uygulamada ortaya çıkan sorun veya saptanan fırsatlar tartışılacak; yeni kararlar alınacak; planlar güçlendirilip uygulamalar etkinleştirilecek; yani, kurum kendini iyileştirip güçlendirmeye, yeniliklerin peşinden koşmaya, kendini farklılaştırmaya, mükemmeli aramaya devam edecek.

         Yukarıda saydığımız süreçleri gerçekleştirdikten sonra, şu sorunun yanıtını da vermeliyiz. Lider doğulur mu, olunur mu? Her iki sorunun gerçekçi ve pratik cevabı doğru sıralamada saklıdır.

İlk adım iyi bir yönetici olmaktır. Bunun ise eğitim çizgisi bellidir. Bilgi, disiplin ve çalışma gerektirir. Bir adım ötesinde iyi bir lider olmak için de güçlü kadroları cezbedebilmek, onlara belli heyecanları aşılayabilmek, olağan güdülerinin ötesinde onları motive etmek ve ek bir enerji yaratabilmek, emredilenin veya beklenenin ötesinde sonuçlar elde edebilmek gerekir. Bu da yöneticiliğe ek bâzı gayret ve özellikler ister. İşte bunların belli başlılarına bu bölümde değineceğiz.

         Lider olabilmenin olmazsa olmaz iki koşulu vardır.

İlki istemek. Ama, neyi? İlla lider olmayı değil; ancak bir liderin gerçekleştirebileceği hedeflere ulaşmayı.

İkincisi de, en az bir takipçiyi peşine takabilmek.

Lider vizyonu, misyonu, amaçları doğrultusunda hiç olmazsa bir kişiyi heyecanlandırıp yanına alamazsa lider olamaz, emrinde yüzlerce kişi çalışsa bile. Yöneticinin resmen belirlenmiş astları bulunur. Liderin ise; ona inanmış takipçileri.

         Liderin içindeki bu tutkunun bir de ikiz kardeşi var: “iddia.”

Kendi egosunu veya kişisel çıkarlarını kurumsal hedeflerin ve takipçilerinin çıkarlarının önüne koyan lider, bir süre sonra onların güvenini ve desteğini kaybedecektir.

İddia, inanç ve tutku liderin içinde bir volkan gibi fokurdayan, ona enerji veren güç kaynaklarıdır. Bir de liderliğin yüzeysel görünümleri var.

        Popüler literatür, lideri daha doğuştan karizması, fiziği, sesi, öngörüsü, enerjisiyle âdeta bir süper insan gibi tasvir etmekte.

         Analar sık sık böyle evlatlar doğursa ne iyi olurdu. Oysa çoğu lider siz ve ben gibi normal özelliklerle doğuyor.

         Liderlik hayat boyu geliştirilebilen bir özelliktir. Gelişimin kaynakları ise âdeta sonsuz: Başarılı ve başarısız liderlik öyküleri, örnekleri, aile ve arkadaşlarımız; “mentor” yâni bir tür yol gösterici ağabeyler; meslektaşlarımız; roman ve biyografiler; spor ve sanat dallarından esinlenmeler; akademik araştırmalar, makale, seminer ve kurslar.

         Dolayısıyla önemli olan, yaşam boyu uygulayacağınız kendi gelişim liste ve yönteminizi oluşturmalısınız.

Başkasına benzemeye çalışmak. Bir lideri idol olarak almak, popüler literatürün şablonlarını uygulamaya kalkmak, insanı doğallıktan ve özünden uzaklaştırır.

Zorlama ve taklit ise çabucak sırıtmaya başlar. Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur.

Kozmetik olarak sürülmüşse, ilk yağmurda akar.